姚梦洁

（安徽三联学院交通工程学院　，安徽 合肥 230601）

　　摘要：降低企业成本是增强企业竞争力，提高企业经济效益的关键，因此提出企业战略管理的模式，本文通过介绍企业战略成本的涵义，分析与传统成本管理的联系与区别，战略成本管理是在传统成本管理的基础上发展起来的。战略成本管理在时间跨度、空间跨度、目标、内容、观念和依据的环境和信息源与传统成本管理不同，通过价值链分析，战略定位分析，成本动因分析三方面对战略成本进行分析，最后指出目前我国企业进行成本分析时所面临的问题：信息有效性不足，成本管理观念陈旧，缺乏战略成本管理意识，忽视人力资源在成本管理中的积极作用，价值链分析不充分以及SWOT分析法应用不充分并提出解决方法：提高信息化程度、采用先进的成本管理方式，实行全员参与的成本管理方式、加强人力资源管理，挖掘“降低成本”新潜力和组建战略成本管理部门。

　　关键字：企业战略成本  动因分析 价值链分析

　　一、企业战略成本管理的涵义

　　战略成本管理（(Strategic Cost Management，SCM)是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项作业，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息。战略成本管理的应用可以提高企业竞争优势并解决如何利用成本信息进行战略选择，在不同战略选择中如何组织成本管理问题。实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；它是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理；并且重在成本避免，立足预防，从宏观上控制成本的源头。

　　二、战略成本管理与传统成本管理的联系与区别

　　（一）战略成本管理与传统成本管理的联系

　　1、战略成本管理是在传统成本管理提供相关数据基础上开展管理工作的

　　（1）传统成本管理通过正确的成本核算程序，找出降低成本的制约因素，为企业战略成本提供决策支持。

　　（2）战略成本管理利用传统成本管理提供的数据资料，结合行业间单位产品成本的类比，依据本企业发展战略建立起适合企业降低成本途径的价值链体系。[1]

　　2、战略成本管理是传统成本管理与战略管理相融合产生的新型管理方式

　　（1）传统成本管理是以强调节约和节省为目的。只是单一的追求成本最低的一种管理模式。

　　（2）战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式，它是成本管理与战略管理相融合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。

　　3、战略成本管理的最基本的基础是传统成本管理

　　（1）传统成本管理强调成本降低，如采用不同的成本方法，不同的人力资本降低成本。

　　（2）战略成本管理是建立在传统成本管理要求降低成本的基础上的，它不仅强调成本降低，更注重怎么样使在成本降低的基础上企业价值最大化，企业利润最大化。

　　4、战略成本管理是传统成本管理发展的必然产物

　　（1）传统成本管理是核算成本管理最简单，最基本的方式，它是在企业发展过程中，根据各种内部因素和外部因素共同形成的。

　　（2）战略成本管理是传统成本管理不断发展过程中，探索出的一种新型的成本模式，可以说是传统成本管理的一种新型的，更有挑战性和实用性的模式，它是传统成本管理发展的必然结果。

　　（二）战略成本管理与传统成本管理的区别

　　1、成本管理的时间跨度不同

　　1）传统成本管理只考虑短期战术管理。传统的成本管理只重视短期的经营目标，无视企业的未来发展。

　　2）战略成本管理重视战略的思想，具有长期性。它立足于培育、维持和提高企业的竞争优势，为企业长远的战略目标服务。

　　2、成本管理的空间跨度不同

　　1）传统成本管理主要通过企业内部经营管理的状况，为企业提供单一的成本信息，并在企业内部各项活动中挖掘降低成本的途径，对企业的外部价值链视而不见，是一个封闭的内部决策支持系统。

　　2）战略成本管理将成本管理的触角伸向企业外部，扩充成本管理在时间和空间上的范围。时间上，将传统的只注重产品生产阶段的成本管理扩展到对整个产品生命周期的成本管理；空间上，将企业内部成本管理向前延伸至供应商，向后延伸至销售商或者消费者。

　　3、成本管理的目标不同

　　1）传统成本管理主要围绕企业利润最大化，以最大限度地降低产品成本为目标。

　　2）战略成本管理的目标是获取成本优势，即它是围绕实现企业最大的经济和社会效益，寻求成本整体的、长期的、内外兼顾的最优或相对最低。降低成本只是战略成本管理的一项基本要求，它不是以一时一地的成本最低为目标，而是从企业所处的竞争环境出发，使企业在竞争中获得全局、长远的成本优势。

　　4、成本管理的内容不同

　　1）传统成本管理的内容相对较窄，主要是以人工工时、人员工资、原材料消费定额等为成本管理的对象。

　　2）战略成本管理的内容相当广泛，主要包括战略性成本，作业成本，产品生命周期分析，财务报表分析等等成本管理的方法为对象。[2]

　　5、成本管理的观念不同

　　1）传统成本管理是一种追求短期利益的战术成本管理，它局限于传统的“节约一度电、一张纸、一滴水”的简单、狭窄的成本管理观念，在成本控制上所持的是一种静态的观念，使得成本管理往往具有很大的被动性。

　　2）战略成本管理则坚持时空观、运动观和总体观等新观念，它注重时间和空间上价值的获取，并谋求在时空变幻中确立最佳的竞争成本，以取得最佳的经济效益。

　　6、成本管理的依据的环境和信息源不同

　　1）传统成本管理主要是围绕降低成本进行管理与控制，其所面临的环境主要是企业内部因素，或者说是以内部环境为主兼及外部因素，因此，缺乏对环境的应变性，没有考虑风险对成本管理的重要影响。

　　2）战略成本管理是以外部性和长期性为特征的，其所面临的更多是外部环境。更注重开放型、竞争型的市场环境，注重行业的价值链、企业本身的价值链和竞争对手的价值链分析，结合市场环境从成本动因出发考察成本管理，确定和实施正确适当的成本战略，积极主动地适应市场，在竞争中获取优势。

　　三、企业战略成本的具体分析

　　(一) 价值链分析

　　1 企业价值链分析

　　企业价值链分析包括企业内部价值链分析和企业外部价值链分析。企业内部价值链分析是指以企业个体为研究对象，对企业从事生产经营活动所创造的价值和发生的成本进行分析，寻求价值与成本的合理配置。优化企业内部价值链，可以实现企业内部各环节(如研发设计、生产制造、日常管理、产品销售)的成本优化运转。企业外部价值链分析是指以企业所处的外部环境为研究对象，从价值形成的角度分析外部环境(如供应商、客户、竞争对手、国家政策)对企业成本的影响。如分析供应商价值链，可以为企业选择供货渠道、供货方式以及确定稳定的供应商提供信息等。

　　2 行业价值链分析

　　每一个行业中，企业本身即位于这一行业价值链的某个阶段。区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益，有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，从而为产业中不同层次的竞争行业赋予了潜在的战略意义。企业要充分分析行业特征，定位企业在行业中的位置，分析企业与供应商以及分销商的关系，即纵向分析，对购买价值链进行分析，分析其与下游企业的连接点，从而降低营销成本，提高服务质量，进而提高企业的市场份额：对供应商进行价值链分析，降低企业的生产成本，从而降低企业整体经营成本。

　　3 竞争对手价值链分析

　　在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时，财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分析比较表”，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。竞争对手的成本资料应该算是商业机密，因此，这部分价值链分析应该是实现企业战略管理的辅助手段。

　　 (二) 成本动因分析

　　成本动因是指引起成本发生的原因。多个成本动因结合起来便决定一项既定活动的成本。企业的特点不同，具有战略地位的成本动因也不同。因此，识别每项价值活动的成本动因，明确每种价值活动的成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效途径。[4]成本动因分析主要分为结构性成本动因分析和执行性成本动因分析。

　　结构性成本动因分析

　　结构性成本动因分析当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会发现大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。

　　（1）规模：企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。但当企业规模扩张超过某一临界点时，固定成本的增加会超过业务规模的增加，并且生产复杂性的提高和管理成本的上升也会带来不利影响，这时，单位成本会出现升高的趋势，形成规模报酬递减，出现规模的不经济。

　　（2）范围：业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业现在的业务领域出发，向行业价值链中的两端延伸，直到原材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。

　　（3）经验：经验是影响成本的综合性基础因素，它是一个重要的结构性成本动因。经验积累，即熟练程度的提高，不仅带来效率提高，人力成本下降，同时还可以减少损失。经验积累程度越高，操作越熟练，成本降低的机会就越多，经验的不断积累和发挥形成持久竞争优势的动因。

　　（4）技术：运用现代科学知识不断进行技术创新是企业在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造可以有效地持续降低成本．并使得这种降低呈现出连动的态势。

　　（5）多样性：业务和范围等的多样性也是影响成本的一个因素，它不仅包括方法、范围的多种多样，更包括在产品组合，厂址选择，时机选择上的多样性，在这些多种选择的基础上，制定出最优的成本模式，并达到最优化的配置。

　　2、执行性成本动因分析

　　（1）凝聚力：企业的各项价值活动都要分摊成本，人的思想和行为是企业成本降低的重要因素，在战略成本管理中起着重要作用。因此，企业员工的凝聚力对企业成本管理的影响是很明显的，如果企业人人都具备节约成本的思想，那么企业的成本管理效果自然就会好。因此，在战略成本管理过程中应强调全员参与，在提高凝聚力的同时在建立企业文化的同时培育企业的成本文化。

　　（2）全面质量管理：质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质量成本最佳，产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除，故全面质量管理的改进总是能降低成本。

　　（3）生产能力利用率：当企业规模既定，生产能力的利用程度是影响企业成本的重要动因。生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高时，单位产品所分担的固定成本减少，从而单位成本降低。因此，寻求建立能够使企业充分利用其生产能力的经营模式，将会带来企业的成本竞争优势。

　　（4）联系：联系是指各种价值活动之间彼此的相互关联。可分为两类：一类是企业内部联系，企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链，针对相互联系的活动，企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本；一类是企业与供应商(上游)、客户(下游)问的垂直联系，例如供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。企业的所有价值活动都会互相产生影响，如果能够确保他们以一种协调合作的方式开展，将会为总成本的降低创造机会。

　　(三) 战略定位分析

　　定位意味着有所为，有所不为，定位直接影响产品、品牌或业务模式的运作方式。产品可以定位在低端，也可以定位在高端；可以定位为某个细分市场，也可以定位在多个细分市场。无论什么样的定位，必须有一系列的配套措施来辅助，如果定位在低端，就必须按照低端市场的规律去做，如果定位在某个细分市场。战略定位分析主要可分为： 

　　1、成本领先战略

　　成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。根据企业获取成本优势的方法不同，主要分为简化产品型成本领先战略，改进设计型成本领先战略，材料节约型成本领先战略，人工费用降低型成本领先战略以及生产创新型成本领先战略。

　　2、差异化战略

　　差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化区分，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，并以此取得战略领先地位。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(比如，Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、外观特点、技术特点、客户服务、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性等，差异化战略的类型主要有：产品差异化战略，服务差异化战略，人事差异化战略以及形象差异化战略。

　　3、目标集聚战略

　　目标集聚战略是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体，某产品系列或某一特定的地区市场上,力争在局部市场取得竞争优势。由于集中精力于局部市场,需要的投资较少，因此这一战略多为中小型企业所采用。此外，目标集聚战略一方面能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异化战略相同的优势，另一方面因可以在较窄的领域里以较低的成本进行经营，又兼有与低成本战略相同的优势。

　　4、生命周期战略

　　生命周期就是对某物从产生到消亡以及消亡后所产生的效应进行的全过程。而产品生命周期不是具体的事物，它只是一种规律，一种看不见、摸不着，且人力不可抗拒的循环力量。它如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。产品生命周期理论把发展分为初始期，成长期，成熟期和衰退期。正确的把握并运用产品生命周期理论，并将其与波士顿咨询法相结合使用，不仅可以正确的区分企业在不同阶段对产品价格的制度，更可以对企业发展产生推泼助澜的作用，促进企业的发展。

　　5、整合战略

　　企业整合战略是指企业在综合分析目标情况后，将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从主并购企业的总体战略以及为此所作的相应安排与调整，使购并企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应的动态过程。它主要有企业使命和目标整合，企业总体战略整合，企业经营战略整合以及企业职能战略整合。而对合理正确的企业战略整合有分为四个阶段：业务流程整合，人力资源整合，企业文化整合以及市场营销整合等。

　　四、面临的问题

　　我国企业现行成本管理系统过分依赖现有的成本会计系统，要改变我国成本管理现状，应从成本观念上进行改革，适应企业管理环境的变化，适应企业战略管理的需要，改变传统成本管理体系的缺陷、寻求变革和发展。我国企业成本管理引入战略管理思想，变传统的被动式成本管理为主动的战略成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。价值链分析法拓宽了成本管理的范围，战略定位为成本管理指明了方向，成本动因理论改变了成本管理对象的单一性。

　　由于我国对战略成本管理的研究起步较晚，对战略成本管理的内容、具体实施方式等还未形成一致看法，同时战略成本管理在我国理论与实际相脱节，因此战略成本管理还没有在我国的成本管理工作中发挥其应有的作用，并且也存在很多问题。

　　（一）我国尚不具备战略成本管理所需基础条件——信息有效性不足

　　从战略管理的角度而言，为了更好的进行战略决策，全方位的采购、库存、市场数据是必不可少的。可是基于我们企业的构成比例来说，国有企业依旧占主导地位，而且还有相当一部分企业是以劳动密集型生产为主，这使得我国大部分企业信息的数量和质量欠缺，企业的信息化程度和自动化程度仍然较低。尽管国家已经投资大量资金用来国有企业的技术改造，但是国有企业设备陈旧、技术落后的现象仍然存在，这种现象表明我国现在尚不具备完全实施战略成本管理的条件。而绝大多数企业的信息数据是不完善的，这给战略成本管理的推广和运用增加了很大的难度。[7]

　　我国企业目前的财务成本系统所能提供的财务信息与战略成本管理所要求的财务信息有一定的差距。战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行成本管理，这个不是仅靠会计人员就能完成的工作，而且需要企业领导的高度重视和积极参与，从企业竞争战略高度看待成本问题，解决成本问题，这是成功使用这一先进理念的先决条件，而我国企业在这方面尚有欠缺。

　　（二）成本管理观念陈旧，缺乏战略成本管理意识

　　我国大多数企业的成本观念陈旧，虽然对企业实施战略成本管理能够全面引进、很好地开展，但成本管理观念还停留在传统的理念上。尤其是一些国有企业缺乏战略成本管理的长期意识，只局限于短期经济利益，不注重企业的长远发展缺乏战略成本管理意识。相当多的企业战略成本意识淡薄，认为成本的战略管理就是控制产品的生产成本，成本管理范围局限于生产耗费活动，并以短期的成本降低为目标。企业的市场观念不强，没有全员参与成本战略管理的意识。将战略成本管理运用到企业中，能够从更高的起点、更广阔的空间为企业的战略决策寻找新的方向使企业能够更好地迎接挑战，把握发展机遇。

　　（三）忽视人力资源在成本管理中的积极作用

　　在市场竞争日益激烈的条件下，企业成本管理的创新、经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高，需要大量掌握先进科学技术知识的人才。而现在有些企业漠视人才、任人唯亲，职工培训可有可无，高素质人才招聘力度不够，导致人才流失严重，人员素质不高，创新能力不强，制约了企业成本的降低和效益的提高。

　　（四）价值链分析不充分

　　企业创造价值的过程由一系列相互联系的增值活动(或作业)所组成，这些活动(或作业)由于内在联系形成一个完整的链状结构—— 价值链。价值消耗作业，作业消耗资源。价值的形成与成本的发生有着必然联系。价值链分析是企业实施战略成本管理的重要内容，[8]而有关数据表明有些企业尚未开展价值链、作业链、成本链分析，有些企业只开展了部分层次的价值链分析，只有不到三分之一的企业开展了价值链、作业链、成本链分析。而开展价值链分析的企业大部分局限在企业内部价值链的形成情况，注重企业内部的挖潜减耗，而对企业外部价值链的分析和控制工作做得不好，未积极主动地采取措施研究企业外部价值链并保证其畅通运行，不能从战略高度对这些外部资源整合利用。

　　（五）SWOT分析法应用不充分

　　战略成本管理既影响企业竞争战略的形成反过来又为企业竞争战略服务。企业确定竞争战略之后，战略成本管理就要以企业竞争战略为中心，努力做好与竞争战略实施相配套的工作，为企业竞争战略服务。竞争战略不同，采用的战略成本管理方法也不同。SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的一种科学分析方法，SWOT 即Strengths(优势)、Weakness(劣势)、0pportunities(机会)、Threats(威胁)。企业通过SWOT分析，可以扬长避短，抓住有利的发展机会，在激烈的竞争环境中立于不败之地。而目前很多企业并未进行SWOT分析，这些企业要么没有明确的竞争战略，要么依靠主观经验确定竞争战略。

　　五、对策

　　（一）提高信息化程度

　　提高信息化程度，投入大量资金，将企业由劳动密集型转变为技术密集型企业，购买先进的技术设备，以保证企业实施战略成本管理的基础硬件设施。

　　(1)建立整个企业的数据库和数据流转程序和过程，让战略成本管理所需的基础数据方便快捷的取得。企业的生产运营是由一系列不同的但是却又连续的工序构成的，各个工序之间既有联系又有顺序之分，我们要建立合理的数据流程结构，使得数据可以在各部门、各工序之间进行合理的流转时使用，这样不仅可以提高信息的使用效率，也可以提高信息的透明度和真实度。

　　(2)企业应该投资资金搭建企业信息化平台，一旦信息化平台搭建成功，大部分数据都可以通过计算机来完成，这样不仅使得会计人员从繁重的成本核算工作中脱离出来，也可以提高数据的准确度，亦将更多的精力放在成本管理等方面，从而提高战略成本管理的实施效率。

　　（3）信息化技术的应用能够极大地改变传统组织机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、反应迟缓等弊端，推进企业的业务流程再造，提高企业优化价值链的能力，有效提高企业的经营管理效率。

　　（二）采用先进的成本管理方式，实行全员参与的成本管理方式

　　战略成本管理方式作为企业生存和发展不可缺少的一部分，我们应该在肯定传统成本管理的作用的前提之下，从战略角度对成本管理进行一个再次思考。

　　（1）为了在日趋激烈的市场经济下扩大发展并且得到长远的发展，企业应该采取全方位、全员的战略成本管理方式，从采购、生产、销售到财务等各个方面都通过合理的管理方式进行细分、计划、决策之后进行合理并且有效的成本管理。

　　（2）对高层管理者进行战略成本管理模式的培训，高层管理者对于战略成本管理的深刻认识，不仅可以培训高层管理人员的高瞻远睹和全球化的战略型眼光，也可以让高管们可以投入更多资金和精力在员工的战略成本管理的培训上，通过课程培训、组织向优秀企业参观、向资深人士学习等各种方法，使得每个员工都具备强烈的成本意识和高度的责任心，与此同时还可以塑造一种极具凝聚力和战斗力的企业文化，从而使各个部门、每个员工之间更加有团队合作意识。[9]

　　（3）企业执行性成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量。

　　（三）加强人力资源管理，挖掘“降低成本”新潜力

　　在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素，而在战略成本管理中，人这一资源则发挥着不可或缺的作用。

　　（1）企业可通过教育、学习、训练等途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者的智慧，员工素质提高了，长期的战略成本必然会有所降低。据有关研究，工人教育水平每提高一个层次，技术革新者的比例平均增加6％；工人提出技术革新建议一般能降低成本5％，而科技人员的建议一般能降低成本10％ ——15％，特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学方法和技术，可降低成本高达30％以上。

　　（2）加大经营者激励约束力度。通过股票期权、激励股等措施，鼓励经营者注重长期的降低成本增加效率，通过加大外部审计力度，确保报表内成本费用数据真实准确。

　　（四）组建战略成本管理部门，完善企业价值链体系

　　（1）要充分发挥战略成本管理的作用，必须对会计机构设置方式及工作内容进行改革。企业应成立以战略成本管理工作为主要职能的会计机构，会计工作的出发点是满足企业战略成本管理的需要，会计机构负责人职务提升至企业副总级别，提升企业战略成本管理部门的影响力。该机构下设核算和管理两个二级部门，核算部门负责企业日常经济业务的会计核算、编制报表等工作；管理部门的主要任务是信息收集(包括会计核算信息、行业信息、竞争对手信息等)和加工，反馈企业战略成本信息，执行战略成本管理。会计机构负责人据此进行决策、控制、协调管理。

　　（2）现代企业竞争已不是单一企业的竞争，而是整个价值链上的竞争。注重对企业能力和资源的分析，完善企业价值链系统，把战略成本管理运用到价值链系统中，可以释放生产潜能．降低制造成本和库存成本；供应商关系管理实现了供应商、制造商信息与资源的共享，通过战略采购和策略采购实现价值链优化，提高了企业整体竞争力；客户关系管理通过对用户进行全方位服务，全面提高客户满意度，完善的消费者价值链可以使交易的成本和时间大大降低，提高了整个价值链的价值。

　　（五）熟悉SWOT分析法，并将其融会贯通到企业战略成本管理中

　　（1）SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T)。企业使用这种分类方法大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，并且可以很容易的分辨出企业战略成本管理中需要做的事情。

　　（2）运用SWOT分析时，首先要求企业评估自己的优势和劣势，其次找出目前企业所面临的机会和威胁，第三提纲式的列出企业三到五年的发展规划，第四，根据发展规划，依然选择提纲式的列出企业这三到五年的行动方案，最后，根据前期的分析结合企业管理目标和实际一步一步的行动。

　　由此可见，为了使我国的成本管理实践在现有成效的基础上再上一个台阶，有实力的大型企业应推行战略成本管理，引进、吸收和创新战略成本管理的方法。虽然我国企业全面实施战略成本管理的环境还不够成熟，然而，这并不妨碍战略成本管理思想的运用。期待着战略成本管理的进一步改进和运用，以其能够给我国企业创造更大价值，更希望它的适用范围更加宽广。

参考文献：

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[5] 吕雯.论我国企业实施战略成本管理的问题与对策[J].现在商贸工业.2010，22（12）：27-28.

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[9] 中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京：经济科学出版社，2010：4-6.